Pendant plusieurs décennies, le travail par projet s'est développé dans tous les secteurs d'activité, des entreprises aux administrations. Cette façon de faire des projets dans la société, qui aide beaucoup à innover et à s'adapter, a changé la manière de travailler, l'organisation des entreprises et la façon de prendre des décisions. Cependant, cette "révolution discrète" montre aussi de nouvelles faiblesses : la recherche de flexibilité peut entraîner de l'instabilité et de nouvelles difficultés.
La manière de travailler par projet est aujourd'hui très courante. On entend souvent parler de projets agiles pour développer l'intelligence artificielle. Ces projets permettent de réaliser des idées en faisant travailler ensemble des partenaires publics et privés. Ils sont utilisés pour les grands changements actuels, comme la transition écologique qui vise à rendre l'industrie plus respectueuse de l'environnement.
Le projet est essentiel pour un modèle de croissance basé sur l'innovation. C'est pourquoi le prix de la Banque de Suède en sciences économiques, créé en mémoire d'Alfred Nobel, a été décerné cette année à Philippe Aghion. Cependant, cela fait maintenant un demi-siècle que le projet est devenu une méthode d'organisation importante dans les entreprises et les administrations.
Sans faire de bruit, une transformation profonde a modifié l'organisation du travail et la manière d'agir ensemble : le projet est devenu le moteur de l'innovation et du changement. Ce mouvement, que Christophe Midler a appelé "projectification" en 1995, s'est développé de manière discrète mais durable.
C'est ce que nous expliquons dans un article pour les 50 ans de la Revue française de gestion.
Management de projet
Le management de projet, qui vient des grands programmes militaires de la guerre froide, se concentrait d'abord sur la planification et le contrôle : définir un objectif, le diviser en tâches, suivre les délais et les coûts. Ce modèle, inspiré du management scientifique américain, a montré ses limites dans les années 1980. Il ne pouvait plus gérer la complexité et l'incertitude croissantes des situations.
Pourtant, à la même époque, l'industrie automobile japonaise a amélioré les méthodes de management de projet. Elle a montré qu'il était possible d'être efficace et créatif en renforçant les équipes de projet, en favorisant la collaboration entre les différents métiers et en résolvant les problèmes ensemble.
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Grâce aux recherches de scientifiques français et scandinaves, le projet est passé d'un simple outil d'exécution à une véritable méthode d'organisation. Il met l'accent sur l'apprentissage, l'expérimentation et la participation de tous.
De l’industrie à l’État
Dans l'industrie, cela se traduit par des "plateaux projets" où ingénieurs, designers et fournisseurs collaborent pour accélérer le développement de nouveaux produits. Cela a conduit à une transformation plus importante des méthodes d'ingénierie dans les entreprises, avec le développement de l'ingénierie concourante. Cette approche change la façon dont les différents métiers travaillent ensemble dans le développement des produits. Elle a même modifié les relations entre les entreprises, avec le développement de projets communs et l'innovation partagée.
Progressivement, cette logique s'est étendue à d'autres domaines : la recherche, la culture, l'urbanisme, la santé, l'éducation et le numérique. L'État lui-même utilise des méthodes expérimentales, temporaires et collaboratives pour gérer ses politiques publiques.
Ce changement a bouleversé la hiérarchie traditionnelle entre les métiers (qui sont les structures permanentes de l'entreprise) et les projets (qui sont des actions temporaires). Les projets sont devenus le lieu où l'on développe ses compétences, sa carrière et parfois la stratégie de l'entreprise. Dans un monde où l'innovation est constante, le projet ne se contente plus de suivre une stratégie : il participe à sa création.
Les projets d'exploration, par exemple dans l'industrie spatiale ou pour les voitures autonomes, permettent d'apprendre en faisant, de tester de nouvelles utilisations et de rassembler des partenaires industriels et des clients autour d'objectifs qui peuvent changer.
Instabilité, surcharge et incertitude
Cette organisation du travail par projet a aussi ses inconvénients. Bien qu'elle soit appréciée pour sa flexibilité, elle peut aussi entraîner de l'instabilité, une surcharge de travail et de l'incertitude professionnelle. Les équipes se forment et se séparent rapidement selon les échéances ; on mesure la performance par ce qui est livré plutôt que par la durée du travail. Cette intensification du travail, souvent invisible, affecte particulièrement les ingénieurs, les chercheurs et les managers. Ils sont souvent obligés d'enchaîner les projets comme des "missions", sans que cela soit toujours bien reconnu dans leur carrière.
Le projet est maintenant considéré comme le nouvel outil pour gérer le changement. Il montre la capacité à combiner flexibilité et vision, initiative locale et cadre collectif. Par exemple, l'expérience chinoise des véhicules électriques montre comment un gouvernement peut organiser ces dynamiques : en définissant une vision à long terme, en encourageant l'expérimentation et en choisissant les initiatives les plus efficaces. C'est une sorte de "darwinisme administré" au service de la transition industrielle.
Au-delà des critères classiques de coût, délai et qualité, il est devenu nécessaire de prendre en compte les aspects environnementaux, sociaux et l'apprentissage collectif. Cela soulève des questions sur la manière dont cela s'articule avec nos modèles démocratiques occidentaux.
Cinquante ans après l'apparition du concept, la projectification a profondément transformé nos entreprises, nos administrations et nos façons de travailler. Ce n'est plus seulement une technique de gestion : c'est une nouvelle façon de penser le changement, qui promet plus de flexibilité mais crée aussi de nouvelles tensions. C'est une révolution importante qui façonne l'économie de demain.
Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas d'actions et ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait bénéficier de cet article. Ils n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.