Dans beaucoup d'entreprises, on pense que le leadership, c'est le charisme. C'est une erreur qui peut rendre les équipes plus faibles, ralentir le travail et décourager les personnes talentueuses.
Beaucoup de personnes ont déjà eu un chef qui semblait très sûr de lui, qui parlait bien et qui était toujours présent, mais qui n'arrivait pas vraiment à bien diriger son équipe. Les employés perdent leur motivation, les décisions prennent plus de temps et le travail est moins bon. Pourtant, ces mêmes personnes continuent souvent d'être promues.
Ce n'est pas rare. Dans beaucoup d'entreprises, on évalue le potentiel de leadership en regardant des choses faciles à voir, comme la confiance en soi, le charisme ou la façon de parler. On ne regarde pas assez les qualités qui aident vraiment une équipe à bien fonctionner.
Cela crée un problème qui dure. Les entreprises donnent des postes plus importants à des personnes qui ont l'air d'être des leaders, plutôt qu'à celles qui ont vraiment les compétences pour diriger.
L’importance des signes visibles
Les décisions pour les promotions sont souvent prises quand on n'est pas totalement sûr. Les supérieurs n'ont pas toujours toutes les informations pour bien juger les capacités de leadership d'une personne. Alors, ils regardent les signes les plus évidents.
Ces signes sont souvent liés à la façon dont une personne parle en réunion, présente ses idées ou interagit avec la direction et les autres personnes importantes. Ceux qui montrent de l'assurance et de l'autorité quand ils parlent sont plus facilement considérés comme prêts à diriger.
Mais ces signes peuvent être trompeurs. Dans mes recherches actuelles sur le leadership inclusif, j'ai vu que l'efficacité d'un leader dépend moins de sa visibilité que de sa capacité à aider et à faire progresser son équipe.
Des études ont montré que les personnes qui montrent de l'autorité et de la confiance en elles peuvent être vues par la direction comme plus compétentes et prêtes à diriger, même si les résultats concrets ne le montrent pas toujours.
D'autres recherches ont même montré que des traits comme le narcissisme peuvent aider à obtenir des postes de direction, même si ces qualités ne garantissent pas une bonne efficacité en tant que leader.
Quand ils évaluent leurs employés, les managers ont tendance à confondre la confiance en soi et la compétence. De grandes études sur la personnalité et le leadership montrent que les personnes extraverties sont plus susceptibles d'avoir des postes de direction. Mais, encore une fois, ces caractéristiques ne montrent pas toujours si la personne sera vraiment efficace dans son rôle.
Les qualités qui comptent vraiment
La confiance en soi et le charisme peuvent jouer un rôle dans le leadership, mais ce ne sont pas les raisons principales. Des recherches montrent que d'autres compétences sont souvent plus importantes. Il s'agit par exemple du bon jugement, de la capacité à aider les autres à se développer, de l'intelligence émotionnelle ou encore de savoir créer un environnement où les employés se sentent appréciés. Concrètement, cela veut dire qu'ils peuvent donner des idées ou signaler des problèmes sans avoir peur.
Les équipes sont plus performantes quand les employés se sentent valorisés dans leur travail. La possibilité de partager ses idées librement, ou d'avouer ses erreurs sans crainte, est aussi très importante pour construire des équipes solides.
Des études sur l'intelligence émotionnelle montrent que les leaders qui montrent de l'empathie et qui comprennent bien les relations entre les personnes arrivent souvent mieux à créer la confiance et à maintenir un bon niveau de performance dans leur équipe. La vraie mesure du leadership se voit donc plus dans la performance collective et les résultats obtenus que dans le charisme ou la visibilité d'une personne.
Ces compétences sont cependant difficiles à évaluer lors des processus de promotion. Elles se développent petit à petit avec l'expérience et se montrent surtout dans les interactions de tous les jours, plutôt que dans des moments très visibles comme les présentations ou les réunions. Résultat : les entreprises peuvent passer à côté de personnes avec un fort potentiel de leadership, simplement parce que leur travail est moins visible.
Promouvoir les mauvaises personnes pour des postes de leadership peut avoir des conséquences importantes. Quand les entreprises valorisent ce qui est visible plutôt que les vraies compétences, elles risquent de créer une culture où l'on se met en avant soi-même au lieu de collaborer. Les équipes deviennent alors moins disposées à remettre en question les décisions ou à proposer de nouvelles idées, surtout si les dirigeants montrent de l'assurance sans être ouverts aux critiques.
Des conséquences sur la performance
Au final, cela peut affaiblir la prise de décision, diminuer l'engagement des employés et augmenter le nombre de départs. De grandes études montrent d'ailleurs des liens forts entre le comportement des managers, l'engagement de leurs équipes et les performances de l'entreprise (mesurées par exemple par la productivité ou la satisfaction des clients).
Les systèmes de promotion qui préfèrent la confiance en soi et la visibilité peuvent aussi rendre les équipes dirigeantes toutes pareilles. Les personnes qui communiquent différemment ou qui sont moins enclines à parler de leurs succès risquent d'être écartées, même si elles ont de bonnes compétences de leadership. Résultat : des équipes de direction qui manquent de diversité dans les idées et les parcours, car on valorise toujours les mêmes traits et styles de communication.
Si les entreprises veulent s'améliorer, elles doivent regarder au-delà des signes les plus évidents du potentiel de leadership. Elles peuvent, par exemple, se baser davantage sur des éléments concrets montrant comment les personnes aident et font progresser leurs équipes, même avant d'avoir des postes de management : leur capacité à aider des collègues, à créer une bonne dynamique de groupe ou à gérer les difficultés avec les autres.
Dépasser les stéréotypes
Les entreprises peuvent recueillir des avis plus variés sur les personnes qui ont du potentiel, notamment auprès des collègues ou par des évaluations collectives. Cela permet d'avoir une idée plus juste de la façon dont une personne exerce concrètement le leadership.
Les programmes de développement du leadership peuvent aussi aider à mieux repérer les personnes avec de solides compétences, mais qui ne correspondent pas forcément aux images traditionnelles du leader.
Les environnements de travail deviennent de plus en plus compliqués, avec le développement du travail à distance et l'utilisation rapide de l'intelligence artificielle qui changent l'organisation et le management des équipes. Les dirigeants doivent s'adapter à ces changements tout en gérant des groupes de plus en plus diversifiés. Dans ce contexte, la capacité à écouter, à collaborer et à soutenir les employés peut être bien plus importante que le simple fait de montrer de l'assurance.
Imran Mir ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas d'actions, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait profiter de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.